第3308期

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(相关资料图)

变革，是近年来快运企业的主题词。

而变的方向，最终都是以“盈利”能力作为量化指标来呈现。进入运营驱动阶段的快运网络，正在迎来收获的季节。

根据近日百世集团发布的一季度财报数据显示，百世快运业务2、3月份持续盈利，季度现金流转正。

可以看到，越来越多的快运网络正在从“规模不经济”的恶性循环中跑出来，找到良性增长的逻辑。

作为快运一梯队的中坚力量，百世快运“盈利”做对了什么？接下来，要在行业持续“跑赢”，还要做什么？

一梯队暂别“规模驱动”

货量峰值，一直是过去多年快运头部比拼的关键。这一逻辑之下，企业的市场战略、竞争策略、政策制定等都以货量为牵引，“增量不增利”成为这种行业导向下的副作用。

而这两年我们可以明显感觉到，快运巨头正在“慢下来”。

从2018年开始，快运网络纷纷将“品质”写进年度关键词。但在货量竞争的时代，整张网络嘴上喊着品质，最终仍以货量为导向。这种行业大背景下，服务与增长难两全。

如今，随着安能、百世快运、壹米滴答等一梯队玩家陆续经历深度的组织变革，头部网络的基因发生了变化。

变化至少有两个维度：

第一，行业从增量时代进入到存量时代，赢的逻辑变了。

2018年及之前，是快运行业的黄金增长期。这是模式创新的机会窗口。

彼时，加盟制网络被市场验证，其从货量规模与增速上持续跑赢直营制网络。创业者与投资人敏锐地嗅到这种高成长性，随之，越来越多的玩家跑步入场，希望能在快运行业实现“全国网”的梦。

行业野蛮增长期，“货量”是反映网络成长性最直观的指标。对标互联网创业，创业者试图借助资本，迅速将创业模型跑通放大。某种意义上来讲，快运行业“货量为王”的价值导向，背后也有着资本驱动的影子。

起网潮下，行业快速从增量时代进入存量时代，企业很难跑出漂亮的自然增长曲线。尤其是在经历了疫情三年的洗礼之后，企业对增长的理解正在产生新内容。

第二，企业从粗放经营转向精细运营，衡量企业价值的维度增加。

快运网络在资本市场上的表现，是过去几年里行业人关注的重点。

跨越速运、德邦快递相继卖身京东，壹米滴答被汇森速运并购，安能在资本市场被杀估值……一系列事件都间接表明，货量，不是衡量快运网络价值的唯一标准。

因此，安能、百世快运、壹米滴答等快运网络不仅在货量规模上“踩刹车”，而且，还同时进行一系列的组织变革。大家纷纷在货量规模接近千万吨，达到阶段性门槛时，转而开始练内功。

时效、安全、品质等等关键词，最终都落到企业的运营能力和盈利能力上。

快运网络的想像力，正在被看见。

盈利是一项系统工程

从上述角度来复盘百世快运，其当前表现出来的盈利能力，实际上是一系列动作的结果。用三个词来总结，就是运营、成本、协同。

首先，从战略上来看，聚焦质量是运营能力提升的重要牵引。这点可以分拆来看。

一方面是聚焦。我们知道，百世的商业模式是“智能机”逻辑，多业务线并进，以满足客户多元化需求。这对企业内部的资源配置是一大挑战。

百世国内快递业务出售给极兔后，百世整体战略上能够更加聚焦快运、供应链及国际等优势业务。

另一方面是质量。百世内部，快运板块连续三年将“质量”作为网络发展的关键词。这意味着，抓质量和增业务并重。

比如时效上，百世快运不断优化转运中心与末端网点，通过优化转运中心操作、拉直线路等，以降低中转成本、干线成本、货损，最终提升整体时效。

因此，发布今年一季度报时，百世集团董事长兼首席执行官周韶宁在电话会中总结百世核心能力提升，以过去18个月为时间周期。

在他看来，这期间百世对于服务质量和卓越运营的承诺，是其各业务板块良性增长，尤其是快运业务实现持续盈利的关键。

其次，成本管控能力提升。

头部快运网络这几年都对标ODFL，学的是什么？良性增长。

世界上最伟大的力量，就是复利的力量。快运网络陆续达到千万吨规模时，大家都思考如何将这种规模效应转化为稳定的成本能力，以实现良性增长的复利。

如果翻开百世快运过去三年的经营数据，可以发现，其货量规模增长变化虽然不大，但其单吨成本从2020年的898.1元/吨，下降到了2022年的590.7元/吨，直接带动其盈利能力的改善。

今年一季度，百世快运毛利率同比提高了6.8个百分点。

第三，业务协同。

如今的百世，聚焦快运、供应链及国际三大核心业务，各自发展的同时，协同正在成为关键的牵引力。百世快运正借助集团内部的供应链和国际业务资源实现融合和协同，以综合物流服务商的角色为客户提供完整的供应链服务。

比如，通过与供应链的协同，百世快运可以承接供应链外溢客户需求。通过数字化系统联动，整合运力资源，为客户为提供全场景个性化业务场景，满足其多渠道多元化业务发展。配合百世集团覆盖东南亚的末端服务网络，为客户提供从商品揽收、国内集货、报关清关、再到末端配送的全链路服务，简化大件商品交付程序。

多业务协同，提升百世综合服务能力的同时，也放大了快运、供应链、国际业务的想象空间。

下半场：供应链思维

战略聚焦下的百世快运，如果要用一个标签来界定其网络特征的话，那就是快运的供应链思维。

过去多年，百世快运货量的增量中，不少来自类似仁怀白酒、沙集家具、景德镇瓷器等的专业市场。显然，这种具有产业特性的产业带，一定不是靠标品打下来的。

对于百世快运业务接下来的发展战略，周韶宁提及：“首先，我们将继续推进数字化转型，提高运营效率和为大客户提供优质服务的能力；第二，与供应链业务协同，服务大客户群的过程中探索更多商业机会；第三，进一步加强的服务网络覆盖。”

可以明显感觉到，快运的供应链思维正在成为百世越来越看重的事。

当然，供应链思维对快运网络提出更高的要求。

一方面，品质与质量仍是关键。

今年以来，百世快运陆续以省区为单位，将公司战略下沉。各省区网络大会的主题都是“聚焦时效，提升服务”，时效是百世快运今年的核心。

百世集团高级副总裁、百世快运总经理柳涛表示，时效是2023年百世快运的第一要务。时效的出发点和落脚点都是更好地发展货量，建立全局思维和全程全网的服务意识。

另一方面，推动产品分层，提高大客户服务能力。

网络质量增长动力，是生态的健康增长。

近年来，百世快运从政策上鼓励快运加盟商叠加云仓加盟，做大件仓储。这实际上，便是其从战略上培养加盟商的供应链思维，用丰富的产品包覆盖客户的一站式需求。

规模效应之下，近年来大型的快运网络都力推产品分层，主流的分层方式是时效分层。而百世快运还在此之外，针对细分市场做产品的解决方案。比如，早在2020年其便针对电商大件场景，推出“橙易装”送装服务。

如今，随着百世快运与供应链业务协同的过程中，培养出供应链思维，其更能站在客户综合解决方案的角度思考客户需求。

典型的案例便是，其今年推出的“橙异提”——一站式多点提货快运解决方案。

一些品牌业务覆盖全国，有多地发运的需求，会与多个物流服务商合作。这就容易产生诸多痛点：协调提货效率低；发货量及周期不固定，物流成本不透明；无物流节点信息，异常、售后处理延误等。

“橙异提”实现的是一站式多点提货，即帮助平台客户实现入驻商家上门提货，统一回传物流信息；帮助连锁型品牌解决全国门店统一退货或门店之间调拔；帮助多仓型货主解决仓间调拨、退货至指定工厂；帮助跨境物流公司解决将其客户货物分别送至各拼柜集货地等。

整体看来，过去几年“慢下来”的快运网络，正在找到良性增长的密码。盈利的百世快运，正是战略聚焦下的阶段性体现。接下来，供应链思维能否助力百世快运展开差异化竞争？我们拭目以待。

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